PMO不是一个新话题，但关于它的讨论却每天都是新的。
在最近几年，我们带领了多个PMO咨询项目，包括大型集团PMO体系的建设、小型公司项目管理转型、互联网公司PMO职责的重新定义、生物医药研发企业PMO的建设等，这些项目虽然从名字看大同小异，但是本质上却千差万别，因为不同企业对PMO寄予的期望不同，要求PMO承担的角色不同，而每个PMO在组建或转型之后所面临的挑战也不同。我们希望分享这些咨询项目中的部分感悟和心得，供那些正在PMO岗位上工作的人士参考，也供那些正在对是否要组建PMO犹豫不决的企业决策者参考。
*网状组织结构*
Google公司在层级组织的基础上建立了蜘蛛网状的项目组织结构，Facebook公司则采用了全方位的网状结构，完全模糊了上下级的关系。传统的职能型、矩阵型、项目型等组织结构已经很难解释和定义这些新的组织结构模式，而这些新模式也正在对其他的组织和项目产生影响。小型企业如何在PMO的推动下从垂直层级组织向网状组织进行转型，并且获得了初步成功，在这样的企业中，员工可以自己发起项目、自己组建团队、自己推动项目执行。项目经理可能只是一名毕业两年的年轻员工，而部门领导则可能是该项目的成员。
*PMO成熟度评估*
PMO成熟度框架描述了PMO可以承担的几乎所有职能。成熟度评估框架的目的并非评估成熟度本身，因为各个组织对PMO的定位不同，没有一个组织要求PMO承担表格中定义的全部13大项103小项工作。这个表格的主要目的是回答PMO经常提到的问题：我们应该怎么做才能真正助力项目成功、助力企业发展，从而向组织展示自己的价值，赢得项目团队的尊重，赢得领导的认可？
*敏捷项目管理办公室*
互联网企业风起云涌，这些企业每天都在应对不断变化的市场需求，同时他们的运作极大地依赖于IT技术，因此很多互联网公司的研发部门采用了敏捷开发方法。实践证明，敏捷方法确实加快了研发的速度，改善了业务需求部门、市场销售部门、最终客户和用户与研发部门之间的关系。在很多非互联网企业，也在其研发项目中引入了敏捷方法。在企业向敏捷转型的过程中，PMO应该承担什么角色，如何从“靠边站”转为“涛头立”。
一个PMO，如果运行的好，则从硬性指标看，可以缩短项目工期，降低项目成本（尤其是人工成本），提高项目质量，增加企业营收和利润。从软性指标看，可以使员工在工作中的成就感、幸福感提高，使客户在项目参与过程中的体验提高，从而不论是员工还是客户，都会把项目经历作为一份值得“炫耀”的职业资历，甚至是一份值得珍藏的荣誉和记忆。
一个PMO，如果运行的不好，则不仅没有提升项目绩效和收益，没有提高客户满意度，反而增加了项目团队的工作量和焦虑感。比如要求项目团队每月提交工作报告，每周填写工时统计，按时出席项目审查会议。有的PMO还对项目经理和成员进行绩效考核，并且与奖金津贴挂钩。从价值流分析的角度上看，这些工作大部分属于非增值活动；从组织理论上讲，这些管理方法是从“Y理论”到“X理论”的一种倒退。
东川八佰PMO俱乐部来自不同企业的成员会定期聚集在一起讨论。讨论的内容每次都不同，讨论的目的却每次都相同，就是如何避免成为一个“运行的不好的PMO”，如何逐步成为一个“运行的好的PMO”。